Ambitions et Stratégies

Accroître et diversifier nos actions pour pérenniser notre présence terrain dans ce pays paradoxalement riche et pauvre, notre « ambition » devrait être d’accompagner les évolutions sociales et politiques pour contribuer à une meilleure utilisation des ressources nationales au service de l’amélioration des conditions de vie des populations et plus particulièrement l’accès aux services de base.

Tenant compte du contexte politique et de l’état des administrations publiques, le renforcement de la société civile et des collectivités locales sont les principaux leviers sur lesquels nous pouvons agir. Mais la jeunesse et la fragilité de notre ONG ne nous autorisent pas encore de décliner cette ambition en vision politique.

Notre premier objectif est de consolider, crédibiliser et valoriser le CJID au Congo. Cette consolidation passe par la sécurisation des acquis et la croissance de notre activité. Celles-ci impliquent une diversification thématique et géographique de notre portefeuille, et si possible son adossement sur l’accompagnement par les pairs ou coaching associatif.

En définitif la stratégie suivante a été définie :

CJID qui s’ouvre à toutes les entreprises intéressées à s’associer à ses actions de développement, choisit de concentrer sa recherche de partenaires en fonction d’une stratégie sur deux voies, multipolaires et de quatre axes principaux :

Une stratégie sur deux volets et multipolaires

Construire notre stratégie sur deux volets :

Nous devons chercher à monter un ou des projets « conséquents » susceptibles de sécuriser notre activité dans la durée. Mais nous ne pouvons pas tout miser sur un tel objectif lointain et aléatoire dans le contexte d’un pays où l’aide internationale est peu présente.

Nous devons donc aussi chercher à maintenir et développer un portefeuille de projets courts , qui nous permettent de nous maintenir ,de durer et d’accroitre ainsi nos chances de décrocher un « projet important ». Le fait d’être une des ONG  du PCPA est un atout majeur dans cette quête. Nous devons le préserver.

Ces deux volets impliquent une diversification thématique de notre portefeuille : d’une part, notre principale spécialisation actuelle « la mobilisation des ressources » qui ne peut se concrétiser que par la veille informationnelle. D’autre part nous avons intérêt à montrer localement notre capacité à intervenir sur d’autres thèmes par des « petites actions » pour accroître nos chances de monter des projets plus conséquents.

 

Priorités opérationnelles

L’amélioration de l’accès aux services essentiels, en lien avec l’ébauche actuelle de décentralisation semble un axe de développement politiquement prioritaire et porteur. Il demande un minimum de prospection et d’investissement locaux qui nécessiteraient de doter le CJID, d’une plus grande autonomie de moyens. À priori, un axe décentralisation et service essentiel serait cohérent avec notre priorité « politique » et notre volonté de diversification géographique. Il devrait assurer une certaine continuité avec ce que nous faisons aujourd’hui et valoriser le tissu de relations que nous avons su tisser avec les OSC et les pouvoirs publics. Nos actions doivent permettre de toucher à la fois l’accès aux services sociaux de base, les questions de décentralisation et inscrire nos actions de lutte contre la pauvreté à l’échelle locale. L’amélioration de ces services au niveau des territoires constitue une priorité évidente

La décentralisation risque de progresser lentement, mais inéluctablement. Nous avons intérêt à l’anticiper.

Pour concrétiser cet axe : Nous ne devons pas nous éparpiller, mais cibler nos investissements sur des localités ou des territoires où : nous avons déjà repéré des OSC avec lesquelles travailler (grâce au PCPA), nous pressentons qu’il serait possible de travailler avec des élus en place, des services techniques déconcentrés ou nous identifions des entrées thématiques plausibles au regard de nos compétences.

Nous pourrions tenter d’entrer sur ces localités en y réalisant des diagnostics de territoires, ce qui implique une relation préalable suffisamment construite avec des élus fiables et d’identifier des financements locaux accessibles pour ce type d’exercice. Les 4 premiers territoires que nous ciblons sont les départements ou nous avons déjà un ancrage.

 

Priorités institutionnelles et fonctionnelles

 L’investissement et l’effort de prospection que nécessite cette stratégie demandent un minimum de moyens et d’autonomie de gestion. Ce qui pose la question de la répartition de la marge nette sur les opérations terrains entre elles et les pôles. La perspective d’une économie fondée sur une plus grande diversité d’opérations invite à la doter d’outils et de procédures de gestion plus pointues et de fidéliser des capacités de gestion et d’expertises aujourd’hui sur projet et sur territoire. Cette évolution demanderait à mieux harmoniser la gestion des ressources humaines et à formaliser cette gestion dans le cadre de l’ONG. Le développement de l’activité à partir de ressources financières disponibles ou mobilisable nécessiterait par ailleurs une meilleure visibilité et un effort minimal de communication